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陸奇走后的反思：當金錢已不能留住人才時，HR該如何是好？

2018-07-03 閱讀次數(shù): 3404

你是如何看待人才的重要性的？

自陸奇卸任百度集團總裁一職的消息爆出來后，整個科技界都炸開了鍋，這幾天，各類媒體鋪天蓋地對陸奇聲援，一邊倒的對百度進行質(zhì)疑，對李彥宏進行聲討。

雖然陸奇的離開有其個人原因，但在我看來，這卻是一次公司創(chuàng)始人在謀求和職業(yè)經(jīng)理人建立良好現(xiàn)代企業(yè)管理關(guān)系上的又一次探索失敗。只不過這一次，于李彥宏而言代價比較慘重。李彥宏是一個天才，為人謙遜，對人才的待遇也是從不吝嗇，可為什么這么多精英人士，在百度短暫停留之后，都紛紛離場了呢？

2018年5月18日，百度的總裁陸奇離職，此時距離他在百度任職僅有16個月左右……
2018年4月18日，擔任副總裁職務(wù)的李叫獸宣布辭職，此時他在百度任職了16個月左右……
2010年1月18日，百度宣布CTO李一男離職，此時他在百度任職16個月左右……

三個如此重要的職業(yè)經(jīng)理人，在百度停留的時間都只有16個月左右。

這不得不讓我們思考，對于以李彥宏為代表的中國企業(yè)而言，像陸奇、李一男這樣早已實現(xiàn)財務(wù)自由的人才，錢不是他們留下的充足必要條件時，HR該怎么留住人才？

花時間了解員工比任何激勵都重要

清華大學經(jīng)濟管理學教授寧向東在其管理學課上曾經(jīng)說道：“激勵的最根本因素，是動機?！?/span>

公司領(lǐng)導(dǎo)以及HR首先要了解員工的內(nèi)心需求：誰自我實現(xiàn)的需求更強？誰有領(lǐng)導(dǎo)大家的想法？誰需要領(lǐng)導(dǎo)的肯定？針對不同的需求，采取不同的方法。

李開復(fù)曾經(jīng)在一次演講中分享他在微軟的工作經(jīng)歷時也說道，微軟研究院或者Google能夠聚攏一批超級厲害的工程師，關(guān)鍵在于創(chuàng)始人對他們有相當程度的認可，了解他們想要的是什么。

作為創(chuàng)業(yè)公司的CEO，你30%的時間應(yīng)該花在人才上，其他時間應(yīng)該是花在樹立公司文化、讓自己更強大上。這三件事情應(yīng)該占用你80%、90%的時間。

隨著公司的壯大，人力資源部門一定要幫助公司領(lǐng)導(dǎo)清晰地找到那10%的核心員工。

李開復(fù)說，在國外有一個說法，如果你的公司碰到了難題，大船可能要沉了。但你能支配的資金已經(jīng)很少了，此時只能交給整個公司中10%甚至5%的人讓他們?nèi)ヌ矫鞣较颉?/span>

這個時候你就必須清楚這10%的人是誰，一旦確定下來，要對他們有相當程度的認可，給他們很好的待遇，了解他們想要什么，放權(quán)于他們。

作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者、一個好的HR應(yīng)該明白：錢不是萬能的。很多時候，不用錢也能達到同樣的激勵效果。

比如當一個員工做了一件很牛的事情，你作為公司管理者或者公司人力資源一定要了解你的員工牛在什么地方，發(fā)掘他所具備的別人身上沒有的優(yōu)勢。因為花時間去了解員工，會比給員工任何的激勵都重要。

另外，讓員工感受到你的信任并對他們放權(quán)很重要，和員工進行私密的、一對一交談，甚至是一條短信、一個朋友圈的點贊，都能增強員工的信任感，強化他工作的熱情。

一位偉大的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是對于一些如何去執(zhí)行技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、售后、市場等問題要放權(quán)，讓每個人在他的領(lǐng)域里有足夠大的發(fā)展空間。

公司管理層要真心相信自己
相信公司的使命和文化

李開復(fù)說：“一家好公司的領(lǐng)導(dǎo)，要真心地相信自己公司的使命和文化，不然還不如不要。”

他舉例說，如果員工每天上班時聽到老板跟自己說，我們公司的文化就是用我們的知識創(chuàng)造自己的價值，最大化股東價值，你會信嗎？你會被激勵嗎？你會相信對自己的工作有指引作用嗎？還是你心里想：“騙誰啊”！

所以，一個好的文化和使命，應(yīng)該是讓每一個員工上班的時候可以自我激勵，而且對他衡量每個工作是非常直接、細膩、客觀、可評估的一個引導(dǎo)力量。

李開復(fù)說：“Google的價值觀是組織全球的信息，讓人人能享用。那么，我要做Gmail，應(yīng)該收費還是免費讓每個人用呢？我想，你的答案就變得簡單了。”

如果你是在80年代的福特公司工作，你當時的使命是讓美國人人買得起一輛汽車，能夠看美國美好的景色。而當你要面臨這樣一個抉擇，到底是要做一個非常高檔的十萬美元的車，還是要做一個人人都買得起的車呢？使命就能幫你找到答案。所以你看，使命不僅僅只是對一個人的激勵，還是一種選擇。李開復(fù)繼續(xù)說道：“這是我們在硅谷學到的非常重要的一點?！?/span>

那么，一個公司的文化和使命還有什么用途呢？就是招攬人才。李開復(fù)曾在1998年說過，我們進入了信息社會，這個社會跟工業(yè)社會不一樣的地方在于頂尖人才和普通人才的差異化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至是100倍的差距。那么，頂尖人才有多厲害呢？李開復(fù)以他前不久在硅谷見到的人才為例。

第一位頂尖人才：馬克.安德森（Marc Andreessen）

馬克.安德森做了第一個瀏覽器，而且在云計算沒有出來之前率先做起了云計算，另外，他還開創(chuàng)了現(xiàn)在硅谷最火的VC公司。“很多人問我們創(chuàng)新工場的模式像誰？是VC嗎？我覺得我們更多的是像他?！崩铋_復(fù)說。因為VC對科技有更多的掌控和趨勢的了解，而且他對投資的項目有非常深的投后服務(wù)和幫助。

試問，這樣一個人，如果能挖到你的公司來，你是給他0.1%的股份，還是30%的股份？我們可能要好好思考一下人才對我們的重要性了。

第二個：Avie

看過《喬布斯》的電影的人可能還記得喬布斯說過的一句話，這句話是他當時被蘋果趕出去之后說的。他說：“等Avie寫好了操作系統(tǒng)，蘋果就必須把我買回去了?！?/span>

這句話是什么意思？說明喬布斯這個人很牛，但他能寫操作系統(tǒng)嗎？他不能。但Avie可以。后來，Avie和喬布斯就成了蘋果旗下的兩個最重要的人物，也是他們推動了蘋果的崛起。

今天我們用的蘋果電腦，里面的軟件就是Avie一個人帶著團隊重寫的，那么，他對蘋果的價值是多少？給他20%的股份合理嗎？答案是肯定的。

因此，企業(yè)要找到這樣的頂尖人才，一定要給出巨大的獎勵，用最偉大的文化，給他們放權(quán)，用最高的經(jīng)濟利益，讓這種牛人能夠加入。

假如你今天的公司能有這么一批人才，可能會成就一番偉大的事業(yè)。作為CEO，你還會堅持一定要擁有90%的股份嗎，還是會給出1%、5%、10%的股份讓這些奇才加入？

回過頭來，如果你有80%的股份，但公司只有兩塊錢，這80%還有意義嗎？

員工工作不快樂
最該反省的是老板和HR

記得在《道路與夢想》一書中，王石提到這樣一個故事：年輕時在一家公司就職，有一次陪領(lǐng)導(dǎo)和客戶在外面吃飯，聊到興頭上，他便講了幾個笑話，把客戶逗樂了?？蛻粢恢痹诳渌瞬诲e，有才華。王石本以為這是一件開心的事情，沒想到第二天領(lǐng)導(dǎo)找他談話，指責他不會做事，說要講笑話也輪不到他……

王石很快就離開了這家公司，因為他覺得公司環(huán)境太壓抑，毫無快樂輕松的感覺，工作起來也不帶勁。相比王石的奇葩境遇，萬科集團的企業(yè)文化就可謂是業(yè)界的典范了。萬科的員工有很多晉升和被重用的機會，甚至對剛畢業(yè)的高學歷人才設(shè)置了“新動力”招聘計劃，他們晉升機會均為1.6年。

正是這種良好的合理競爭環(huán)境使公司上下形成了快樂的工作氛圍，給員工塑造了一種歸屬感和成就感。

很多公司的管理者，比較喜歡在管理崗位上板起面孔，擺出一副父親的模樣。也許他們認為這樣可以贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。

但這就是管理的誤區(qū)，因為現(xiàn)代人的平等意識普遍增強了，板起面孔不再是真正的權(quán)威。

美國西南航空公司就是帶有傳奇色彩的經(jīng)典案例：

與其他服務(wù)公司不同的是，西南航空并不認為所有的顧客都是對的，他們寧愿“得罪”無理取鬧的顧客，也要保護自己員工的利益。而且，公司要求管理層經(jīng)常走近員工，時刻為員工提供支持。

根據(jù)人力資源專家戴維.麥斯特（David Maister）的研究，如果一個公司能將雇員滿意度提升20%，那么，公司的財務(wù)績效會增長42%。

而根據(jù)蓋洛普（Gallup）的調(diào)查，能讓員工快樂工作的公司，其雇員跳槽率相對要低很多，而顧客忠誠度、銷售量和利潤空間卻要高很多。

如何創(chuàng)造快樂的工作環(huán)境

寧向東在其專欄中說道，給員工更多的自由，會增強人的“主人翁”意識，促使他更好地完成工作。同時，對于工作之外的地方，公司不要過多干涉。

諸葛亮雖然為漢蜀“鞠躬盡瘁，死而后已?！钡駶h仍最先滅亡，這與諸葛亮的不善授權(quán)有很大的關(guān)系。諸葛亮事無巨細令人欽佩，但這也限制了人才的發(fā)展，便造成了后來“蜀中無大將”的尷尬局面。

全員參與公司決策與生產(chǎn)是福特公司在員工管理方法中最具特色的一點。公司賦予了員工權(quán)利，縮小了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的差距，員工的積極主動性便隨之高漲。

把員工當工作

行業(yè)競爭壓力大，要通過給員工降薪、減少福利來度過難過嗎？答案肯定是否定的。把員工當做節(jié)約成本的對象，這是不可取的，應(yīng)該吧他們當做價值創(chuàng)造者。從長遠來看，這是人才投資，收益甚好。

著名心理學教授韋恩.卡西歐曾經(jīng)對比過沃爾瑪和Costo兩家零售商的人才戰(zhàn)略。

兩者都是低成本策略性連鎖超市，但后者的員工有更好的薪酬福利，他們從不在員工開支方面節(jié)省，而是削減其他方面的開銷。而且從來不打廣告，同時提高了工廠的效率和利潤率。

易于溝通的辦公環(huán)境

美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接和廣大職工接觸。

另外，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的敞開式大房間，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，也不設(shè)頭銜，即使對董事長也直呼其名。這就有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。

長久以來，令人最向往的辦公地點Facebook的辦公室同樣采用開放式辦公，員工還可以根據(jù)自己的喜好裝飾辦公室，進行空間改造。

三星半導(dǎo)體的副總裁斯科特.伯恩鮑姆曾說過：最具創(chuàng)意的想法肯定不是在電腦前產(chǎn)生的?？梢?，舒適的辦公環(huán)境還會增加員工在思想碰撞時迸發(fā)的創(chuàng)新。






來源：互聯(lián)網(wǎng)

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