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坐在航行輪船的船尾甲板上，可以看到輪船前行時(shí)形成的尾流，根據(jù)尾流就能判斷出輪船的運(yùn)行情況：如果尾流是直線型的，說明輪船正在穩(wěn)定前行；如果尾流左右搖擺，可能就會(huì)令人懷疑輪船是否出了什么問題。 對(duì)人而言道理也是一樣，當(dāng)員工在公司服務(wù)的時(shí)候，他也會(huì)留下一條“尾流”，當(dāng)員工離職的時(shí)候，這個(gè)“尾流”也會(huì)停留一段時(shí)間。觀察“尾流”的狀況，可以分析組織的航船是否正常運(yùn)行。那么該如何讓組織之船穩(wěn)健前行，如何讓離職員工在公司的經(jīng)歷畫上完美的句號(hào)，甚至有動(dòng)聽的裊裊余音呢？

　　良性與惡性離職“尾流”

　　員工入職給公司帶來了生機(jī)，其實(shí)離職對(duì)于公司來說同樣也是一個(gè)機(jī)會(huì)，是組織改進(jìn)的機(jī)會(huì)。人力資源部有必要仔細(xì)觀察離職員工留下的“尾流”，透視“尾流”背后的深層次原因，從而進(jìn)一步采取措施糾正或改進(jìn)“尾流”。表1列舉了良性“尾流”與惡性“尾流”的不同表現(xiàn)。

　　大腦仍然在轉(zhuǎn)動(dòng)—知識(shí)的“尾流”

　　三天前，老陳辭職離開了公司，準(zhǔn)備全家外出度假，沒想到該公司人力資源部與其原所在部門的電話卻不斷打來，原因是接替老陳崗位的新員工對(duì)情況不熟悉，崗位工作陷于癱瘓狀態(tài)，只好求救于他。

　　據(jù)有關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)調(diào)查，開展工作所需的核心知識(shí)有70%存儲(chǔ)于離職員工的腦袋里，如果不能有效轉(zhuǎn)移，接任者工作的開展就會(huì)大受影響。因此，管理離職員工的“尾流”首先應(yīng)是知識(shí)的“尾流”，離職員工最重要的價(jià)值是在公司期間創(chuàng)造的知識(shí)、建立的流程、發(fā)展的新技能與方法、客戶資源等。所以，企業(yè)應(yīng)盡量多的把離職員工大腦中的寶庫挖掘與留存下來，做好離職員工知識(shí)的延續(xù)管理。

　　那么具體又該怎樣操作呢？在員工提出離職請(qǐng)求并確認(rèn)無法挽留后，人力資源部應(yīng)利用這個(gè)雙向承諾的契機(jī)，一方面告知離職員工企業(yè)會(huì)尊重與支持其選擇并協(xié)助辦理相關(guān)離職手續(xù)，另一方面要向?qū)Ψ絺鬟_(dá)希望其保證崗位工作能夠順利開展下去的請(qǐng)求。人力資源部同時(shí)應(yīng)與所在部門聯(lián)系，建議立即指定工作交接人員（如沒有合適接任人選，也應(yīng)指定臨時(shí)交接人員），把離職時(shí)應(yīng)交接的信息、資料及步驟告知交接雙方，使離職員工清楚知道該如何交接、交接什么、向誰交接。

　　人力資源部應(yīng)提前擬好離職員工知識(shí)傳承“清單”，在交給離職員工的同時(shí)，讓所在部門負(fù)責(zé)人或接任者與其確認(rèn)“清單”的具體內(nèi)容，并督促對(duì)方落實(shí)。員工離職前應(yīng)完成的知識(shí)傳承工作有：

　　■ 明確崗位所需掌握的知識(shí)與技能；

　　■ 梳理崗位的工作流程，建立流程圖；

　　■ 整理已完成與未完成的工作；

　　■ 提出崗位工作需改進(jìn)與注意之處；

　　■ 整理提交崗位核心信息，如客戶資源等；

　　■ 知會(huì)內(nèi)外部客戶，幫助接任員工做好工作銜接；

　　■ 告知接任者在企業(yè)工作需注意的隱性規(guī)則；

　　■ 遵守保密協(xié)議與競業(yè)禁止的事宜，如沒有則補(bǔ)簽；

　　　……

　　除了知識(shí)傳承“清單”外，人力資源部還要建立知識(shí)傳遞的流程與機(jī)制，推動(dòng)業(yè)務(wù)部門一起把離職員工的知識(shí)盡可能多地發(fā)掘出來。

　　■ 識(shí)別出哪些員工最能接替崗位工作，可能的話立即指定接任人；

　　■ 指定兩個(gè)以上交接人，除了未來的接任者，還可以選一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)與提出問題，學(xué)習(xí)領(lǐng)悟能力強(qiáng)的員工；

　　■ 識(shí)別出最關(guān)鍵的、最不能流失的知識(shí)，要求離職員工將其流程化或文字化；

　　■ 設(shè)定“知識(shí)交接”的計(jì)劃，對(duì)交接雙方提出期望，明確交接的方式與階段性目標(biāo)，同時(shí)表示公司會(huì)履行對(duì)離職員工的承諾，比如縮短離職時(shí)間、寫推薦信、工資的支付等；

　　■ 階段性評(píng)估交接效果與目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)排除障礙，給予支持；

　　■ 讓離職員工主持一個(gè)內(nèi)部工作交流會(huì)或培訓(xùn)，傳遞崗位知識(shí)，讓其他同事了解與掌握；

　　■ 與離職員工溝通，希望其輔導(dǎo)接任者一定期限內(nèi)的工作，建立階段性的師徒關(guān)系，通過績效模擬與輔導(dǎo)，令知識(shí)傳播成為現(xiàn)實(shí)的績效；

　　■ 讓離職員工帶領(lǐng)接任者拜訪內(nèi)外部客戶，使工作關(guān)系得以延續(xù)；

　　■ 建立短期的溝通工具，如電話、QQ群、MSN等，在員工離職后一段時(shí)間內(nèi)，接任者有任何疑問，可隨時(shí)向離職員工求助，并將有用的信息存儲(chǔ)歸檔。

　　通過以上方式，公司可以最大限度地使離職員工頭腦中的重要核心知識(shí)得到有效充分的轉(zhuǎn)移，而不是讓這些寶貴知識(shí)棄置在其打包的行囊中。

　　分手仍然是朋友—關(guān)系的“尾流”

　　■ 及時(shí)響應(yīng)，情感安撫

　　人力資源部收到員工離職信后，必須第一時(shí)間響應(yīng)，以表明公司對(duì)其離職的高度重視，這時(shí)候任何一絲的拖延和怠慢都可能會(huì)使員工的一時(shí)猶豫變成無比堅(jiān)決。在接到員工離職申請(qǐng)一段時(shí)間內(nèi)注意保密，因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開，還可能在溝通后選擇留下來。

　　人力資源部應(yīng)與離職員工進(jìn)行誠懇面談，了解離職原因并表明挽留的態(tài)度，這時(shí)最好建立一種輕松和諧的溝通氣氛，讓其感覺公司的重視和溫情，使其愿意傾訴內(nèi)心的感受；其次，從關(guān)心其職業(yè)生涯發(fā)展角度入手，用心與離職員工交流，而不能單純把面談作為一項(xiàng)程序性的工作來完成。

　　在辦理離職時(shí)，及時(shí)結(jié)算工資，辦理相關(guān)手續(xù)，給付相應(yīng)補(bǔ)償，不要與員工過于計(jì)較，這也是體現(xiàn)公司人性化很重要的一點(diǎn)。另外，可舉辦歡送儀式，比如部門人員聚會(huì)餞行，作為部門主管則可以親自請(qǐng)離職員工吃飯或喝茶，與其自然聊天，有時(shí)可善意地指出他們的一些問題，提出職業(yè)發(fā)展的建議；同時(shí)可贈(zèng)送禮品以表心意，比如有個(gè)制衣廠，經(jīng)理級(jí)以上的人員如果辭職，老板都會(huì)送一套至少200美金的雪衣，這讓員工內(nèi)心感到溫暖；肯定員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)也很重要，筆者曾就職的一個(gè)公司，部門領(lǐng)導(dǎo)在最后一次部門會(huì)議上，還再次對(duì)本人進(jìn)行了肯定與感謝，令筆者記憶猶新。

　　■ 加強(qiáng)聯(lián)系，維護(hù)關(guān)系

　　在麥肯錫公司，會(huì)把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，建立一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來商機(jī)。

　　近年來，許多跨國公司的人力資源部出現(xiàn)了一個(gè)新的職位：“舊雇員關(guān)系主管”，專門負(fù)責(zé)保持與前雇員的聯(lián)系和交流工作。通過交流與溝通，這些離職員工不僅可以為原公司繼續(xù)傳遞市場信息、提供合作機(jī)會(huì)，同時(shí)也可以結(jié)合現(xiàn)供職崗位的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和感受，對(duì)原公司的內(nèi)部管理和運(yùn)作方式提出寶貴的改進(jìn)意見。

　　公司可采取的離職員工關(guān)系維護(hù)方式有：

　　■ 對(duì)離職員工的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤記錄，形成一個(gè)離職員工信息庫；

　　■ 定期與離職員工進(jìn)行電話、信件等聯(lián)系，告知公司新的發(fā)展信息；

　　■ 建立“司友會(huì)”或“離職員工博客”等溝通渠道，傳遞公司最新業(yè)務(wù)發(fā)展與未來發(fā)展戰(zhàn)略；

　　■ 每年定期邀請(qǐng)離職員工參加企業(yè)的慶?；顒?dòng)（例如周年慶、游園會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、尾牙聚餐等）；

　　■ 對(duì)離職員工推薦的業(yè)務(wù)公司要有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，并形成制度；

　　■ 每逢離職員工的生日，由人力資源部以公司名義發(fā)短信或電話問候；

　　……

　　離職員工其實(shí)與在職員工、外部客戶同樣重要，只要公司付出真誠的努力，有相當(dāng)數(shù)量的離職員工都可以變成公司的擁護(hù)者、客戶或商業(yè)伙伴，繼續(xù)為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，企業(yè)有必要建立“一朝是員工，永遠(yuǎn)是朋友”的氛圍。

　　■ 歡迎回流，建立制度

　　美國《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價(jià)更高。離職員工對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程與企業(yè)文化比較熟悉，可以用跳槽后的經(jīng)歷對(duì)原先不適合的地方加以改進(jìn)；其次，員工選擇再回到公司一般都已經(jīng)過深思熟慮，忠誠度也會(huì)較高。所以，企業(yè)可把離職員工納入人才招聘范圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個(gè)問題：

　　■ 要注意薪酬的內(nèi)部公平，設(shè)定適當(dāng)?shù)钠鹦近c(diǎn)。很多公司反聘的員工再次入職時(shí)的收入比在職員工的薪酬高，造成了內(nèi)部不平衡，因?yàn)橐粋€(gè)人影響了一大片。企業(yè)可按照自身實(shí)際情況，確定合適的崗位與薪酬上，體現(xiàn)公平競爭的原則。

　　■ 重新評(píng)估返聘員工的能力與經(jīng)驗(yàn)，保證與崗位的匹配性。要根據(jù)員工能力現(xiàn)狀給予相應(yīng)崗位，因?yàn)闀r(shí)隔多日，公司的業(yè)務(wù)或職位已經(jīng)發(fā)生變化，必須弄清員工是否還能繼續(xù)勝任原來或者新的崗位，如特殊情況下有必要因人設(shè)崗，一定要從對(duì)公司當(dāng)前以及未來發(fā)展起積極作用的角度給內(nèi)部員工一個(gè)公開說法。

　　■ 要與返聘員工進(jìn)行深度交談，分析其回歸原因，特別是確認(rèn)其是否真正認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，并提醒穩(wěn)定性問題，以免舊習(xí)重演。

　　■ 員工的歷史檔案要保留完整，返聘前先回顧其過去在公司的經(jīng)歷與貢獻(xiàn)，對(duì)價(jià)值員工熱烈歡迎，問題員工則慎之又慎。

　　■ 設(shè)立返聘條件，比如限制返聘次數(shù)與時(shí)間。如規(guī)定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘；工作一年以上三年以下的員工一年內(nèi)允許一次返聘；工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限；工作十年以上的員工有兩次返聘機(jī)會(huì)，時(shí)間不限；開除辭退的員工一律不得入職。

　　■ 對(duì)于價(jià)值員工，可采取“準(zhǔn)返聘制度”，即公司允許員工在職業(yè)倦怠期用一個(gè)月時(shí)間出去找工作，如果認(rèn)為不合適再回來，這跟“停薪留職”有類似之處。對(duì)于一些離職讀研或出國的員工，可以重點(diǎn)考慮返聘。

　　從“治本”入手—糾正“尾流”

　　如果把員工離職看作一次小小的危機(jī)，那么危機(jī)也是機(jī)會(huì)，公司可以從離職員工那里找到一個(gè)自身改進(jìn)的切入點(diǎn)與突破口。因?yàn)橥x職的員工比較了解公司而且也敢于說真話。

　　■ 離職面談中收集信息

　　當(dāng)員工提出離職時(shí)，他心里一般會(huì)有很多沉積的話，包括很多有價(jià)值的信息，人力資源部要盡量多地進(jìn)行了解與收集。一般需要了解的信息包括：員工離職的真實(shí)原因，導(dǎo)致離職的主要事件；離職員工對(duì)公司當(dāng)前管理文化的評(píng)價(jià)；對(duì)公司當(dāng)前工作環(huán)境及內(nèi)部人際關(guān)系的看法；對(duì)所在部門或公司層面需改進(jìn)之處的合理化建議；離職后本崗位后續(xù)工作展開的建議以及離職后個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等。

　　人力資源部一方面要與離職員工充分溝通，另一方面要與業(yè)務(wù)部門溝通，做好“中間者”的角色。一般情況是，人力資源部拿到員工離職的審批單，初步向離職員工了解離職原因，再與所在部門負(fù)責(zé)人溝通，真實(shí)把握離職原因后與其商討是否需要挽留，然后再與離職員工做二次面談，進(jìn)行挽留安撫或者溝通后續(xù)離職事宜。有一家公司規(guī)定，員工必須在人力資源部領(lǐng)取離職申請(qǐng)單，為的是在員工填寫申請(qǐng)前，人力資源部先做離職面談，而不是等用人部門審批離職后再做面談，這樣就可以通過溝通盡量挽留人才。

　　人力資源部門應(yīng)在平時(shí)抽查了解各部門主管的管理風(fēng)格及其下屬工作狀況，這樣在員工提出辭職時(shí)會(huì)把握得更為準(zhǔn)確。需要注意的是，離職員工的主管一般會(huì)有些主觀的看法，人力資源部門必須站在兩者中間，跳出事外看問題，并在員工心目中建立公平公正的信任感。

　　■ 分析導(dǎo)致員工離職的關(guān)鍵因素

　　人力資源部定期對(duì)離職信息記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分析員工流失的關(guān)鍵要素以及員工留下的寶貴建議。導(dǎo)致員工離職的原因很多，分析起來比較復(fù)雜，人力資源人員可以借鑒著名人力資源咨詢公司翰威特（Hewitt）的調(diào)查結(jié)果，這個(gè)調(diào)查提出導(dǎo)致雇員離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在7個(gè)方面：

　　■ 領(lǐng)導(dǎo)層：員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的互相信任程度；

　　■ 工作任務(wù)：員工工作/任務(wù)的影響（獲得認(rèn)可），工作的挑戰(zhàn)性及對(duì)工作的興趣；

　　■ 人際關(guān)系：與上司、同事、客戶及下屬等多維度人際關(guān)系的處理；

　　■ 文化與目的：員工是否具有目的感以及強(qiáng)烈的組織價(jià)值；

　　■ 生活質(zhì)量：實(shí)際工作環(huán)境，工作與家庭生活之間的平衡；

　　■ 成長機(jī)會(huì)：獲得晉升、成長、訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；

　　■ 全面薪酬：工資與經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、福利。

　　人力資源部可將員工離職原因與公司其它管理工作結(jié)合起來分析，比如招聘、績效管理、職業(yè)發(fā)展渠道、薪酬制度等，列出 “員工流失關(guān)鍵要素”，然后制訂改進(jìn)人力資源管理績效的實(shí)踐計(jì)劃。

　　■ 持續(xù)改進(jìn)提升人力資源管理績效

　　在做好第一、二步工作后，人力資源部要將更多的精力放在掃除造成公司員工高離職率的因素，擬訂持續(xù)性的人力資源管理改善與變革計(jì)劃，并付之實(shí)踐。圖1是人力資源績效提升模型：

　　人力資源部門可以從細(xì)小的事情著手來減少員工離職，比如員工大量流失是因?yàn)楣绢l繁加班，員工壓力過大，生活與工作嚴(yán)重失衡，公司可以考慮增加人員編制，為加班人員設(shè)置一個(gè)休息室，免費(fèi)提供工作餐、茶點(diǎn)、水果、面包等。還有的員工離職是對(duì)工作本身不滿意，比如工作與個(gè)人興趣或能力不匹配，則可考慮對(duì)崗位工作重新設(shè)計(jì)，或盡快進(jìn)行崗位輪換；如果員工反映公司報(bào)酬體系存在問題，工資與績效不掛鉤，工資水平偏低，則可考慮適當(dāng)調(diào)整工資政策，充分考慮薪酬的對(duì)外競爭性與內(nèi)部公平性等。

　　企業(yè)對(duì)離職“尾流”的分析，非常有利于透視企業(yè)深層次的管理問題，找到企業(yè)改進(jìn)與變革的突破口。公司可以讓離職員工留下更加完美的“尾流”，同時(shí)讓在職員工看到，他們?nèi)绻麑黼x開公司同樣也會(huì)有如此美麗的“尾流”。一個(gè)有眼光的企業(yè)，一定是把離職員工當(dāng)作一種寶貴的人才資源來經(jīng)營，并把員工與企業(yè)的每一個(gè)接觸點(diǎn)當(dāng)作企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，這就是人才的延續(xù)管理，也是一種高明的人才戰(zhàn)略。

來源：互聯(lián)網(wǎng)